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这次组织架构调整要点第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

董秀芬进一步表示，写这封信不单单只是感激这三名急救员，她也希望能把他们的好人好事在社会上多传播，让这样的好心人更多。老人还提醒，作为一名长期慢性病患者，尽管紧急病发不可预测，但每个患者需要有一些自救常识，“知道自己在急性病发时，可以吃些什么药、做些什么急救措施，及时控制缓解病情，这样等急救人员到达后，开展急救更有效，也会避免一些悲剧的发生。”

“我很感谢北京，也很感谢苹果，是它们让我有了今天的成就。但说实话，这活太苦太累，还要承受着压力。”许志豪在北京足足打拼了14年，现在他的分销线在全国有10多条。“现在的业务线比较多，除了苹果还有其它国产手机。”可以说，许志豪经历了手机行业的变迁与发展。正是在手机行业十多年的拼杀，让他在北京安家立业。

第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门，都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是，公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售，要对自己的产品如数家珍。第二是每天都要想着怎么让客户满意。客户的需求是第一位的，千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件，也需要立刻回复，不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任，这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品，如果你能让客户开心了，他们也会选择你而不是竞争对手的产品。

在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。